Мировая экономика циклична в своем развитии, периоды подъема чередуются с периодами спада, активное развитие – кризисными интервалами. В 2008 году вся мировая экономика содрогнулась от очередного кризиса. Финансовый кризис в наибольшей степени затронул инвестиционно-финансовый сектор, строительство, страховые компании, т.е. те компании, которые напрямую связаны с кредитованием и крупными инвестициями.Очевидно, что финансовый кризис нанес существенный ущерб большому количеству банков и других финансовых институтов, которые либо получали гораздо худшие финансовые результаты, либо вынуждены были обращаться к правительственной помощи.
Россия не была исключением.
В 2000-х годах российская экономика динамично развивалась, пик развития пришелся на 2006–2007 годы. На рынке были доступны банковские кредиты с относительно низкими процентными ставками, наблюдался активный рост курса акций на биржах, цены на природные ресурсы возросли, все это дало несколько больше возможностей для развития бизнеса.
На российский рынок банковских услуг вышли практически все крупнейшие мировые банковские бренды. Возникла конкуренция среди банков при приеме сотрудников, у компаний появился резерв, который позволил увеличить размер заработной платы работников. Если проследить динамику роста оплаты, то можно наблюдать тенденцию увеличения в 5 раз.
Многие банки активно диверсифицировали свою работу, открывали новые направления, стартовали новые проекты, развивалась филиальная сеть. Все это дало толчок к росту спроса на квалифицированных работников, спрос стал превышать предложение. Финансовая стабильность банковских структур позволяла необоснованно растить бюджеты HR служб. Появился и активно рос спрос на услуги кадровых агентств.
В период кризиса в банковском секторе существенно поменялась бизнес-среда, к которой нужно было быстро адаптироваться, для того чтобы эффективно управлять.
Практически всем банковским структурам пришлось оперативно менять стратегию управления штатом сотрудников и резко сократить бюджет на работу с персоналом. Сокращались расходы на услуги внешних провайдеров (подбор персонала через кадровые агентства, тренинговые услуги и др.), либо полностью прекращалось финансирование, это стало одним из самых оперативных и простых способов для бизнеса. Значительно сократилось число вакансий, на которые велся подбор сотрудников, часто вообще прекращался подбор новых сотрудников, вводились системы оценки численного состава сотрудников, что приводило к увольнению части из них. Сокращались затраты на компенсационный и социальный пакеты (уменьшался размер или полностью прекращалась оплата офисного мобильного телефона, сокращались командировочные расходы, банки отказывались от компенсации офисных обедов, корпоративного транспорта, машин бизнес-класса, проведения корпоративных праздников). Многие банки договаривались с работниками о переводе их на неполную рабочую неделю или неполный рабочий день, что влекло за собой пересмотр условий оплаты труда (уменьшались оклады, частично или полностью отказывались от оплаты премий). Было большое количество случаев, когда с работниками компании договаривались об уходе в отпуска без сохранения оплаты труда.
В связи с этим мерами возникла потребность, направленная на оптимизацию расходной части, при этом крайне важно было сделать это с минимальной потерей эффективности деятельности.
Для многих банков оптимизация расходов на персонал стала ключевой статьей, благодаря которой пытались экономить в условиях финансового кризиса.
Это и понятно, так как данная статья расходов обычно составляет существенную часть в бюджете любой организации. Комплекс антикризисных мер, направленных на снижение подобных затрат старались разрабатывать службы каждого банка индивидуально для своей структуры, и зависел он от направления деятельности, размеров и стратегии развития.
Но даже в условиях жесткой экономии средств работодатели стремились сохранить ключевых сотрудников, «костяк», составляющий основу бизнеса. В их число входил: высший менеджмент, линейный менеджмент (руководители департаментов, управлений, отделов), специалисты, которых трудно найти на рынке, обладающих уникальным набором компетенций, специалистов, владеющих важной для компании информацией, хранителей внутреннего накопленного опыта компании, «клиентщиков», работающих с ключевыми клиентами.
Среди рядовых сотрудников проводились аттестации с целью оценки эффективности и степени участия в бизнес-процессах каждого. По итогам аттестации индивидуально по каждому сотруднику принимались решения о сохранении его в компании, переводе на другую должность или увольнении.
Одной из схем работы стал переход на аутсорсинговые проекты. Чаще всего это касалось обслуживающих или Support служб (клининговых отделов, IT-специалистов, логистики, PR, отдела подбора персонала), то есть тех подразделений, в услугах которых бизнес не нуждается ежеминутно.
Значительно изменилась система подбора персонала. Оценка персонала и понимание, какого рода действия и процессы лягут в основу будущей структуры управления персоналом, позволяли определить потребность в подборе новых штатных единиц (количество, должности, их функционал и ключевые компетенции) или замене имеющегося штата сотрудников на новый, ориентированный на эффективность и перспективу.
Повышение квалификации и дополнительное обучение вводилось только для тех сотрудников, от которых в значительной степени зависело будущее бизнеса, его оптимизация и рост показателей. На мой взгляд, в кризис, это абсолютно верная стратегия.
В кризис многие банки изменили мотивационные схемы для персонала. Раньше они были ориентированы на стремительный рост заработной платы (с целью удержания сотрудников, привлечения более квалифицированных), то после кризиса, мотивационные схемы были изменены с материальных на нематериальные.
Если оценивать ситуацию с управлением персоналом в банковском секторе в целом, то можно сделать следующие выводы:
Мировой финансовый кризис стал одним из ключевых факторов, который в значительной степени повлиял на развитие экономических структур, в частности банковский сектор, что в свою очередь негативно отразилось на системе управления персоналом. Кризисная ситуация привела банки не только к финансовым проблемам, которые способствовали потере своих позиций на рынке, но и значительному сокращению количества квалифицированных кадров, которые как известно «решают все». В банковском секторе принимались оперативные кадровые решения, направленные на структурные изменения, ротацию кадров, сокращались имеющиеся открытые вакансии, существенно снижались затраты на персонал, была череда увольнений людей. Кризис заставил всех, работать по-новому, в первую очередь руководителей. В кризисный период необходимо было постоянно повышать квалификацию и профессионализм руководителей и сотрудников. Особое внимание теперь уделялось главному ресурсу, без которого невозможно эффективное развитие любой организации — сотрудникам и их профессиональному потенциалу.
Худобко Екатерина
Рекрутинговая компания AVICONN
Руководитель офиса г. Москва