Известно, что международные компании часто руководствуются в своей HR-стратегии принципом «diversity» или разнообразия. Ряд исследований подтверждает более высокую эффективность компаний, команда которых на всех уровнях диверсифицирована (по полу, возрасту, образованию и опыту).
В России этот подход пока не получил такого распространения. Актуален ли он для российского рынка труда?
На западом рынке термин «diversity» подразумевает под собой разнообразие возраста, этнической принадлежности, происхождения, пола, физических возможностей, расы, сексуальной ориентации, уровня образования, географического расположения, дохода, семейного положения, религиозные верования, родительского статуса и опыта работы. «Равные возможности для разных людей» примерно такой девиз, может быть созвучен термину.
Мы же подразумеваем для данного термина другое понятие – это особенности подбора по опыт работы, возрасту, полу и даже по мировоззрению.
Почему на российском рынке данный подход не получил распространения?
Начнем с того, что российский бизнес работает отлично от западного. В большинстве ситуаций перед специалистами по подбору персонала стоит задача найти потенциального кандидата ещё «вчера», работодатели редко планируют, что в отдаленном будущем им могут потребоваться определённые специалисты для конкретных задач и нужно будет сформировать определенную команду, которая будет выполнять конкретные задачи, или соответствовать определенным требованиям политкорректности. Возможно, все это в силу специфики и нестабильности российского бизнеса и отсутствия гарантированного успешного развития в долгосрочном будущем, так как такой подход к подбору персонала, который включает в себя понятие «diversity», подразумевает под собой четкое понимание на каком этапе развития находится бизнес и какие задачи будут стоять перед командой, в том числе социального плана.
Предположим, что компания только открылась и начинает активно расти и развиваться (по Бостонской матрице данный вид бизнеса будет находиться на этапе «Звезды»), требовать постоянных вложений ресурсов и затрат, на данном этапе нет гарантированного успеха, нет стабильности, но есть возможность креативного подхода и решения инновационных задач. Поэтому, команду надо подбирать из молодых специалистов с похожим опытом, с определёнными ожиданиями, и функционалом. Если же компания находится на этапе стабильного роста, то необходима команда, которая заинтересована в стабильности и планомерном развитие, которая будет более рационально выполнять стоящие перед компанией задачи./p>
Общее мировоззрение, возраст и опыт помогаю сплотить коллектив. Команда, которая нашла общий язык и не тратит время на борьбу со стереотипами и различным мышлением, может быстро прийти к наиболее эффективному и выгодному решению. Для малого бизнеса данный подход достаточно удобный, так как на этапе развития однородная команда быстрее достигает поставленных целей. Для крупных компаний выгоднее подбирать однородные отделы, которые будут отвечать за определённый функционал и задачи общего бизнеса.
Данный поход подразумевает под собой долгосрочное планирование развития бизнеса, он наиболее успешен, когда перед нами стоят определенные задачи, которые сможет выполнить определённая команда специалистов схожая по опыту, возрасту и даже образованию.
Для российского рынка труда данный подход актуален для малого бизнеса и среднего бизнеса, так как он более гибок и наиболее успешно интегрирует данную модель.
Динара Махмутова,
Рекрутинговая компания AVICONN
Консультант по подбору персонала